我在四家公司工作过，从招聘到培训近十年，从400人的小公司到14W人的跨国集团公司，从互联网行业到传统行业，经历了大厂外企的系统化，互联网的创新。
最近一直在思考一个问题:作为后端职能部门，公司里存在什么样的部门，比如HR、培训、运营等。为什么有的团队业务部门很喜欢，有的部门业务团队看不到你的存在，所以有的团队特别反感？
我想和大家分享一些我经历和看到的事情，从真实事件中学习一些有效的经验。
经常听到生意伙伴说没人做什么。作为HR系统的一员，我经常对此嗤之以鼻。大多数人认为演讲者很肤浅，不了解别人的工作。
直到前几年年底，我参加了一个——HR和销售团队的共创研讨会，真的让我大开眼界，增加了对工作的敬畏。
事情的经过如下:
HR团队组织销售经理召开研讨工作坊，讨论新的一年如何从市场上挖60个销售高手。
在共创之初，HR负责人先把原本打算参与共创的5个HR同学全部叫来，留下8个销售经理在现场。因为主题与销售经理密切相关，同时，销售经理也期待一些关于员工招聘的新想法。他们一直都在投入和努力，花了整整一个下午的时间，不断地碰撞，最终在几个输出上达成了共识:
招聘是不仅仅是HR的事情，我们作为团队管理者更要为自己的团队满编率负责。要利用自己的人脉资源和资源，协同HR在Q1季度完成100人的高级候选人才库的搭建。要去与优秀地各行各业的销售精英建立人脉关系，现身说法地循序渐进地影响对方加入团队，实现新一年的高级销售的满编率100%。
当这些销售经理拿出自己的方案时，精彩的一幕出现了。骚气经营三家公司。
第一幕：偷换概念，质问业务管理者
HR负责人先拿出一页上一年各地区销售人员满员率的数据，然后问这些销售经理像领导一样，“人员配备不满意就不能开展工作了吗？我去年在这里的数据显示，你们部门仍然实现了公司的目标，空置率为10%。”
实际情况是:“高级销售100%满员率”是HR领导自己制定的考核项目之一。
另外，销售事业部10%的空置率和高级销售100%的满员率是两个不同的概念。
那一刻，我不知道她是对这个指标很抵触，还是真的不合适但她很弱。是人们当场发泄不满的场景。就算大老板在，大家也开始窃窃私语。
理论上，此时此刻，HR和销售有了一个共同的指标，这是值得高兴的事情。但是，就因为这个HR总监的表现，我此刻看到的是一个不认可指标，发泄情绪的HR总监。
第二幕：奇葩逻辑，炫耀专业术语
接下来我继续强行解释，否定了销售经理们讨论的输出:“为了不干扰你们的讨论，我把HR的同学叫来了。但是作为一个业务团队，你在公司的第一线。你是最懂行的，最熟悉你的专业和你的市场情况。你应该比我们背景HR更了解你要的人在哪里？如何打动他们？结果讨论了半天，也没有一个有创意的方案。”
然后我很帅气的打开了我提前准备好的PPT，开始呈现自己的内容。
就像她自己说的，她的方案并不比销售团队的产出更有创意，但是用到了专业的逻辑和大量的HR术语。
销售经理们一脸不解:人才供应链和我们讲的:招聘优质对象，精心培养，精心管理，有什么区别？
虽然每个岗位都有自己的特长，但是我完全不知道玩专业概念的意义是什么。是为了证明自己在HR的专业领域比业务强吗？如果没有，我能为你做什么？
第三幕：指名道姓，树立敌对情绪
最后，选出一名销售经理来介绍研讨会的结果。总结的最后，HR负责人说销售经理给了大家一个任务。回去的时候记得建立自己的学长候选人库。销售经理的代表看起来很尴尬。
后来和销售经理沟通后，他感到无奈和恼怒，知道自己不会作为代表发言。参加这个研讨会的销售经理也觉得自己在这件事上很蠢。他们给自己定了额外的指标，还得被HR的头头训一顿，最后还得自己招人，找HR要东西。他们觉得自己被骗了。
我一直很好奇是什么让她做出了设定目标的回应。
你是想表达事情是你发起的，还是担心你的话不管用？对别人没有基本的尊重感。对于表示愿意合作的销售团队来说，对他们的工作支持表示感谢，并真诚邀请大家一起努力实现未来的目标，不是很难吗？
在整个事情中，作为一个旁观者，我真的感到很遗憾。本来是好事，销售团队主动提出参与招聘。结果操作起来猛如虎，大家的积极性全被破坏了。
业务一号位和主持人在后面，站出来给大家打打气，鼓励鼓励。但是参与的伙伴意愿都没有了，只留下傻逼的印象，被指标压着，HR不行。
这件事，让我后来一直警醒自己:
清晰自己的站位，把自己变成业务团队的伙伴而非障碍，支持他们达成业务结果尊重每一个业务伙伴，不要把别人当傻子，真诚坦率地合作不断提升自身的专业性，但不要卖弄自己的专业
写在最后，希望这些小事也能帮助你思考HR的工作方式。